De rituele dans van het beoordelingsgesprek

Eind december. Projectdeadlines, klanten die nog net iets geregeld willen hebben, budgetten die ineens op moeten. Waarom precies, weet niemand. Thuis Sinterklaas, Kerst met wie wat waar wanneer en hoe…pffff… en een verjaardag erbij. En ergens tussendoor de jaarlijkse beoordelingsgesprekken. Voor de één een klein rondje polonaise. Voor de ander een marathon met formulieren. KPI’s, competenties, feedback en af en toe nog een 360 voor de liefhebber. Als ik meeluister op de werkvloer hoor ik twee zinnen terugkomen. Medewerkers vragen of er een salarisverhoging in zit. Leidinggevenden vragen zich af waarom ze weer door een hoepel moeten.

In de klassieke HR-cyclus (zie figuur) is beoordeling geen los moment, maar het scharnier tussen selectie, beloning en ontwikkeling. In dit zogenaamde Michigan‑model versterken die vier elkaar: je selecteert medewerkers op gewenst gedrag en resultaat, beoordeelt wat er wordt gedaan, beloont wat je belangrijk vindt en ontwikkelt voor de volgende stap (Fombrun, et al. 1984). De HR-cyclus is de ruggengraat van de employee experience: van instromen, doorgroeien tot goed uitstromen — met steeds dezelfde logica: strategie, doel, gedrag en resultaat sluiten op elkaar aan.

Figuur. The Michigan Approach - de HR‑cyclus van selectie, beoordeling, beloning en ontwikkeling.

Waarom we dit elk jaar doen

Elke organisatie heeft een richting, een missie of strategie. Soms staat het in een plan. Soms leeft het in hoofden. Beoordelingsgesprekken helpen om die richting te vertalen naar iemands werk vandaag. Wat vragen we van je. Wat draagt bij. Waar zit groei. Het is ook gewoon aandacht. Een half uur echt luisteren kan meer doen voor motivatie dan een extra sheet met grafieken.

Wat medewerkers echt willen weten

Mensen willen weten of ze van waarde zijn. Wat goed gaat. Wat beter kan. En hoe dat eerlijk meeweegt in salaris. Helderheid helpt. Geen mistige termen. Geen verborgen agenda’s. Gewoon uitleggen welke criteria gelden en waarom. Dan voelt een gesprek minder als controle en meer als samenwerken.

Medewerker: Ben ik op koers, en wat betekent dat voor mijn salaris? Leidinggevende: Wat ging er goed, wat kan beter, en wat spreken we af? Dat gesprek.

Simpel en waardevol houden

Het hoeft niet zwaar te zijn. Begin met een normale werkverdeling. Heeft een leidinggevende te veel directe medewerkers, kijk dan naar teamleiders of seniors die gesprekken overnemen. Plan gesprekken kort. Dertig minuten is vaak genoeg. Bereid allebei voor. Kijk naar wat is bereikt, wat goed ging, wat beter kan en welke afspraken horen bij het nieuwe jaar. En laat feedback het hele jaar door over en weer gaan. Dan is de beoordeling geen verrassingspakket.

Wat er echt achter zit

De jaarlijkse cyclus is nooit alleen een gesprek of een formulier. Het is een spiegel van cultuur. Als gesprekken alleen gaan over fouten tellen, krijg je spanning. Als gesprekken gaan over betekenis, bijdrage en groei, krijg je beweging. Het vraagt geen ingewikkelde methodiek. Het vraagt aandacht, gewone taal en afspraken die je nakomt.

Een gesprek dat duidelijk maakt wat werkte. Wat beter kan. En hoe je samen verder gaat. Zonder poespas richting Oud en Nieuw dus… op naar de oliebollen en champagne!

Tot slot

Bij Colibri Consulting helpen we MKB‑organisaties om de gesprekscyclus licht en effectief te maken. Wil je in één korte sessie je aanpak toetsen en aanscherpen met je leidinggevenden? We schuiven graag aan. Geen rituele dans meer, wel een gesprek dat richting en energie geeft.

Bron

Fombrun, C.J., Tichy, N.M., & Devanna, M.A. (1984). Strategic human resource management. Wiley.